Из тяжкой ноши в прибыльное дело. Как «Дуть» увеличил выручки в 3 раза в период пандемии?

Бизнес-процессы – дело коварное. Это известно каждому предпринимателю. Управлять системой один человек не может, поэтому у нас есть собственная структуры и выглядит она так:

Команда «Дуть» сформирована с момента основания. За операционную часть отвечает Максим Перечнев. Его, как и остальных, отличает нестандартный подход к делу. В компанию Максим пришел в 2019 году. И «стандартной» стажировки ему оказалось мало. Он разработал собственный подход к обучению, который смог вывести компанию на новый уровень.

Максим, расскажи о первых этапах своей работы? Какую должность ты занимал?

«Моя первая должность — управляющий в Набережных Челнах. И когда ребята приходили ко мне стажироваться, я вспоминал, как обучали меня – бесконечные стопки бумаг для сортировки, график с 8 до 5 от звонка до звонка. Я не считал эту систему верной, растить профессионалов с ее помощью неправильно. Поэтому часть процессов в «Дуть» оптимизировал под себя. Освоил iiko – это система автоматизации работы общепита.  Прочел 684 страницы ее инструкции. И в процессе совершенствования навыков дорос до операционного директора. Сейчас подход к обучению у меня иной – ребята читают эту инструкцию от корки до корки. Нудно? Нет. В ней есть ответы на все глупые вопросы, которые новички любят задавать. Самообучаемость – важнейший фактор. Он показывает желание человека быть в компании и развиваться».

Спустя год после открытия первого заведения в мире началась пандемия. Каковы были первые действия, чтобы спасти бизнес?

«Скосила нас не только пандемия. Примерно в то же время рассматривали законопроект о запрете кальянов в целом. Мы задумались о смене концепции заведения на барную. А потом карантин. Заведения закрыты, выручек нет. Ребятам надо платить зарплату. Открыли доставку кальянов на дом».

Удалось ли сохранить штат сотрудников? Чем платили зарплату?

«Да, штат мы сохранили на 99%. Время непростое, бросить своих ребят без денег мы не могли: у всех кредиты, ипотеки, семьи, да и кушать что-то надо. Работали на доставке кальянов себе в убыток, но зарплату выплачивали. Гости любят наших ребят, а ребята любят своих гостей. Мы не могли их разлучить».

Как считаешь, что нужно дать сотруднику, чтобы он остался? Индивидуальный подход?

«Сейчас у нас 15 заведений. В каждом по 17-20 сотрудников. Речи об индивидуальном подходе и быть не может. Каждому нужно свое: стабильность, успех, признание, деньги. Мы даем возможность расти. Открывается новое заведение – открывается клетка. У каждого есть возможность стать старшим, занять должность выше. С этих мест у нас уходят крайне редко. Но просто хорошо работать мало. Нужно быть инициативным. Не бояться выдвигать свои идеи и получать обратную связь. Мы всегда выслушаем предложение и направим идею в нужное русло. Ошибаться не страшно, страшно ничего не делать. И ребята должны это понимать».

С сотрудниками разобрались. Они фундамент, но даже он не спасет в закрытый режим. Поделись кейсами, которые помогли удержаться на плаву?

«Когда у нас появилась возможность открыться, мы разослали нашей клиентской базе push-уведомления. Также хорошей точкой опоры стали социальные сети, но не только наши, но и сотрудников. Сработало сарафанное радио. Отдел маркетинга беспрерывно генерил идеи продвижения, пиар ходы, различные акции, активно работала рекламная кампания».

И вопрос, который интересует многих: какие убытки понесла сеть? Во сколько раз упали выручки?

«Мы возрождались. По-другому не скажешь. Работали в огромный минус, изживали последние запасы, чтобы платить зарплату. Когда появилась возможность открыться, дай бог, выручки доходили до 500 тысяч. Для понимания, до пандемии одно заведение в среднем зарабатывало более 4-х миллионов рублей. Вот вам и разница – мы вернулись в точку, когда сеть была только на старте раскрутки. Сейчас, маленькими шажками мы проходим путь сначала. Сегодня средняя выручка одного заведения – 2,5 миллиона рублей. То есть нам не хватает 37,5% от показателя, который был до пандемии, чтобы выйти на прежний уровень».  

Как считаешь, что может вывести показатель на прежний уровень? В чем успех развития?

«У нас все централизовано. В системе нет хаоса. Мы стараемся быть везде в едином стиле: дизайн, интерьер, меню. То, что получает гость в одном городе, то же самое он получит и в других. Мы работаем на ассоциации и общую стилистику. Мы не ставим цель стать монополистами. У каждого есть право выбора, как и у нас. Мы собираем свое комьюнити. Следим за отзывами, обратной связью. Каждый год требование к качеству сервиса растет, это факт. Люди сравнивают, мы это понимаем. В среднем в заведение вкладываем порядка 15-22 миллионов рублей. Но при этом у нас разумные и доступные цены. Для нас важно сохранить лояльность гостя».

По-твоему, какой у компании самый яркий взлет? За чем стоит ее будущее?

«Авторский бар. Его полноценное внедрение. Мы вкладываем туда большую часть сил. Изначально в первых двух заведениях были простые напитки: пиво, вино, крепкий алкоголь и коктейльная карта с парой стандартных коктейлей. Сейчас мы полноценный авторский бар с широким выбором, но не по меню. Все коктейли из фантазий гостя. Это круто».

Действительно, авторский бар стал нашим спасательным кругом. Он позволил вернуть клиентскую базу и обзавестись новыми друзьями. Но чаще всего закулисье остается в тени. В следующей статье мы познакомим вас с внутрянкой работы бара, а бартендеры расскажут забавные случаи из истории их работы.

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

0